誰(shuí)在改寫中國(guó)企業(yè)的變革基因？

□文/王丹青

時(shí)代一直在變。

美國(guó)著名的管理學(xué)家哈羅德·孔茨、西里爾·奧唐奈說，有效的管理總是一種隨機(jī)制宜的，或因情況而異的管理。

而2020年初，一場(chǎng)疫情撼動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，在全球范圍內(nèi)引發(fā)了一場(chǎng)企業(yè)生存戰(zhàn)。這也讓更多的企業(yè)意識(shí)到，復(fù)雜的環(huán)境正在縮短管理機(jī)制迭代的周期。

在過去，對(duì)企業(yè)而言，二十年也許跨越了一個(gè)周期。

但如今，對(duì)企業(yè)而言，一年，也許就會(huì)讓曾經(jīng)行之有效甚至奉為圣經(jīng)的管理理論不再奏效。

誠(chéng)然，環(huán)境是決定方法論是否奏效的重要因素。但在環(huán)境之外，那些領(lǐng)先于時(shí)代的企業(yè)，是什么決定了他們的變革基因？

企業(yè)變革的勢(shì)與思

如同三角形是圖形中最穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)來說，是否存在穩(wěn)定性卓越的唯一結(jié)構(gòu)？

2020年初，從疫情爆發(fā)到全面停工，也許只過了一天。但這短短的一天，卻成為無(wú)數(shù)中小企業(yè)甚至大型企業(yè)的“噩夢(mèng)”。

《中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)關(guān)于新冠肺炎疫情對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展影響的調(diào)查分析》結(jié)果顯示，疫情期間，12.5%的企業(yè)表示“影響非常大，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以為繼”，32.9%的企業(yè)表示“影響比較大，會(huì)造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難”。

而疫情對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)影響又是多方面的：首先是需求下降導(dǎo)致訂單減少（45.7%），其次是物流沒有保障（39.7%）、復(fù)工復(fù)產(chǎn)困難（37.5%）、合同履行困難（34.9%）。此外，來自租金、流動(dòng)資金、要素價(jià)格方面的壓力也不容忽視。

毫無(wú)疑問，一場(chǎng)突發(fā)事件，造就了一場(chǎng)企業(yè)管理機(jī)制變革的“勢(shì)”。

很多人會(huì)將2020年新冠肺炎疫情帶來的影響與2003年的非典相比較，如何將危機(jī)的B面化為轉(zhuǎn)機(jī)，中國(guó)企業(yè)的表現(xiàn)值得深思。

2003年，“非典”來襲，這對(duì)年輕的阿里巴巴無(wú)異于一場(chǎng)事關(guān)生存的考驗(yàn)。馬云戴著口罩宣布阿里巴巴杭州公司“全員進(jìn)入soho（在家辦公）狀態(tài)”，但就在阿里巴巴杭州在家辦公的第一天，僅僅阿里巴巴中文網(wǎng)站的買賣商機(jī)就突破12500條。

17年后的春天，一場(chǎng)新冠肺炎引起的疫情席卷而來。以物流行業(yè)為例，在疫情形勢(shì)最嚴(yán)峻的2月份，在嚴(yán)格的疫情防控下，中國(guó)物流業(yè)務(wù)量幾乎跌至歷史最低點(diǎn)，但海爾集團(tuán)旗下的日日順物流卻實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)，新增用戶簽單額年貢獻(xiàn)超過3億元。

海爾孵化的上市公司海爾生物，也在正月初五安全復(fù)工之后，基于物聯(lián)網(wǎng)科技，建立了生物樣本庫(kù)、血聯(lián)網(wǎng)、疫苗網(wǎng)等生物安全場(chǎng)景綜合解決方案，在疫情期間，實(shí)現(xiàn)了市值30%左右的增長(zhǎng)。

關(guān)于海爾，還有另外一組數(shù)據(jù)：近期，海爾為支援疫情一線和疫情期間創(chuàng)造高增值的超過1400名創(chuàng)客進(jìn)行了價(jià)值超過5000萬(wàn)元的增值激勵(lì)。

從這一角度來說，在危機(jī)中“逆流而上”，或許不僅在于企業(yè)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)——當(dāng)更多企業(yè)選擇降薪、裁員以節(jié)約成本時(shí)，海爾卻讓創(chuàng)客收獲了更多的增值激勵(lì)。

對(duì)此，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼?003年接受路透社采訪時(shí)表示，他“希望把每個(gè)人做成一個(gè)小公司，每個(gè)人都能經(jīng)營(yíng)”。而從目前的海爾來看，“全員創(chuàng)客”機(jī)制正是張瑞敏17年前的“希望”所結(jié)出的“果”——海爾不只是一個(gè)品牌，更是一個(gè)無(wú)邊界的“生態(tài)圈”；海爾不是一個(gè)固定的“組織”，而是一個(gè)供所有人實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。

而回到最初的問題，海爾的全員創(chuàng)客機(jī)制到底可以為企業(yè)帶來什么？

企業(yè)管理機(jī)制，意義幾何？

答案就是危機(jī)下的企業(yè)活力。

當(dāng)科層制的管理機(jī)制消失，當(dāng)創(chuàng)新從上級(jí)給出的任務(wù)變成員工以用戶需求而自驅(qū)動(dòng)的“本性”，企業(yè)活力將會(huì)自然迸發(fā)。

1月28日，全國(guó)各地進(jìn)入疫情防控“戰(zhàn)斗狀態(tài)”，醫(yī)療單位、緊急復(fù)工的企業(yè)、普通家庭都發(fā)出了對(duì)疫情防護(hù)物資需求信號(hào)，與此同時(shí)，還有一部分企業(yè)在尋找合適的物流渠道以便為有需求的人們提供物資。

面對(duì)鋪天蓋地的支援需求，在山東青島，幾名海爾卡奧斯創(chuàng)客用2天時(shí)間，緊急搭建了一個(gè)新冠肺炎疫情醫(yī)療物資信息共享資源匯聚平臺(tái)，用于連接醫(yī)院、政府、社區(qū)、企業(yè)等多方物資及信息，實(shí)現(xiàn)需求方與供應(yīng)方的精準(zhǔn)、實(shí)時(shí)對(duì)接。

2月1日，中國(guó)中醫(yī)科學(xué)院廣安門醫(yī)院的相關(guān)負(fù)責(zé)人馬濤同志通過平臺(tái)，緊急提報(bào)了緊缺體溫槍等醫(yī)療防護(hù)設(shè)備的需求。僅僅用10個(gè)小時(shí)，卡奧斯平臺(tái)就為廣安門醫(yī)院順利聯(lián)系上了供應(yīng)商，解決了燃眉之急。目前，平臺(tái)已精準(zhǔn)鏈接了全國(guó)2600多家企業(yè)，卡奧斯成為防疫資源對(duì)接的首選平臺(tái)。

山東的青島環(huán)球服裝廠，原來是一個(gè)傳統(tǒng)服裝廠，打算復(fù)工轉(zhuǎn)產(chǎn)防護(hù)服等防疫物資，一是沒有相關(guān)生產(chǎn)資質(zhì)，二是無(wú)法采購(gòu)到設(shè)備和原材料。卡奧斯協(xié)調(diào)平臺(tái)多方資源與青島環(huán)球密切対接，幫助企業(yè)解決轉(zhuǎn)產(chǎn)所需原材料和生產(chǎn)設(shè)備的供應(yīng)問題，短短幾天時(shí)間，青島環(huán)球就完成了原材料進(jìn)貨、轉(zhuǎn)產(chǎn)備案和復(fù)工轉(zhuǎn)產(chǎn)“三級(jí)跳”，企業(yè)也從待產(chǎn)變成要加班趕產(chǎn)。

現(xiàn)在，卡奧斯已成為全國(guó)中小企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)平臺(tái)，覆蓋全國(guó)30個(gè)區(qū)域、18個(gè)行業(yè)。

2天搭建一個(gè)平臺(tái)，10小時(shí)對(duì)接資源，在爭(zhēng)分奪秒的疫情防控期間，這或許也是海爾之外的人第一次如此真實(shí)地感受到“海爾速度”——如果說在此之前，還有人對(duì)海爾的“全員創(chuàng)客”及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)卡奧斯存疑的話，這些在卡奧斯平臺(tái)上不斷被壓縮的時(shí)間，或?qū)⒊蔀楹柮鎸?duì)質(zhì)疑最好的回應(yīng)。

而速度，還不是海爾此次呈現(xiàn)出的唯一亮點(diǎn)。

無(wú)論是一個(gè)開放的資源對(duì)接平臺(tái)，還是面對(duì)用戶需求轉(zhuǎn)變后的迭代平臺(tái)，海爾創(chuàng)客在其中所展現(xiàn)的創(chuàng)新力與執(zhí)行力也足以構(gòu)成一個(gè)“活力樣板”，打破傳統(tǒng)企業(yè)中“上傳下達(dá)”的管理機(jī)制，海爾的“全員創(chuàng)客”機(jī)制意味著“全員皆可自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”，這也為這家企業(yè)帶來了可應(yīng)對(duì)危機(jī)與突發(fā)事件的能力。

組織柔性，戰(zhàn)略韌性

美國(guó)的企業(yè)史學(xué)家錢德勒曾說，企業(yè)成長(zhǎng)取決于兩個(gè)變量，一個(gè)是戰(zhàn)略，一個(gè)是組織。對(duì)企業(yè)來說，戰(zhàn)略容易被復(fù)制，組織卻是決定企業(yè)能否打贏持久戰(zhàn)的關(guān)鍵。錢德勒認(rèn)為，組織的改變一定跟著戰(zhàn)略的改變，而戰(zhàn)略的改變一定跟著時(shí)代的改變。

這也意味著，那些在危機(jī)中保持活力的企業(yè)，正是維持組織柔性與戰(zhàn)略韌性的企業(yè)。對(duì)他們來說，變革基因，正隱藏于此。

時(shí)代需要什么，企業(yè)的變革就朝向什么。

對(duì)工業(yè)制造來說，互聯(lián)網(wǎng)帶來是個(gè)性化定制，這本身就是對(duì)規(guī)模化制造的“顛覆”。如果把過去的用戶需求比作“固定靶”，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶需求已經(jīng)變成無(wú)法預(yù)測(cè)的“飛靶”。

在這一背景下，企業(yè)組織需要變革。但不是簡(jiǎn)單的流程改良，而是徹底打碎重來——將企業(yè)變成一個(gè)個(gè)自發(fā)組織的團(tuán)隊(duì)，去應(yīng)對(duì)來自用戶的一個(gè)個(gè)“飛靶”。

這也是海爾對(duì)組織的“顛覆”。

破除企業(yè)的外墻，將企業(yè)變成供創(chuàng)客自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺(tái)，依靠與用戶無(wú)限接近的每個(gè)觸點(diǎn)，完成一場(chǎng)基于用戶需求的自驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新。

海爾“顛覆”的核心，也再次回歸“人的價(jià)值”，回歸“人的價(jià)值第一”這個(gè)普世價(jià)值觀。當(dāng)企業(yè)變成一個(gè)個(gè)由人組成的“小微組織”，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。

以海爾海創(chuàng)匯平臺(tái)為例，這是一個(gè)由海爾打造的“創(chuàng)業(yè)加速器”，外界的組織或個(gè)人在此可以共享資源，實(shí)現(xiàn)更為高效的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。海爾將其稱作“熱帶雨林”，即一種共生共存的生態(tài)系統(tǒng)。

相較于傳統(tǒng)的企業(yè)組織，在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)，生態(tài)系統(tǒng)所擁有的生命力顯然更強(qiáng)——因?yàn)檫@是一種可以實(shí)現(xiàn)自我平衡與自我發(fā)展的新形態(tài)。

以海爾生物為例，其2019年度財(cái)報(bào)顯示，海爾生物醫(yī)療2019年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入101,252.04萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)20.30%，其增長(zhǎng)點(diǎn)很大一部分就源于“全員創(chuàng)客”機(jī)制下誕生的疫苗網(wǎng)、血液網(wǎng)、生物樣本庫(kù)網(wǎng)等全新生態(tài)圈。

以全員創(chuàng)客機(jī)制激發(fā)創(chuàng)新活力，讓企業(yè)成為一個(gè)面對(duì)危機(jī)時(shí)更具組織柔性與戰(zhàn)略韌性的生態(tài)系統(tǒng)——是的，這正是海爾希望與世界分享的變革基因的秘密，“陸止于此，海始于斯”。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾已經(jīng)成為全球首個(gè)生態(tài)品牌。