48小時上線新冠肺炎戰役供需平臺；6天，一條全自動醫用口罩生產線在山西落成試產.....這是海爾卡奧斯COSMOPlat工業互聯網平臺在新冠疫情期間的行動。
新冠疫情之下，這個海爾于2017年發布的工業互聯網平臺，將用戶需求和整個智能制造體系連接起來，實現供需精準、快速配置，為抗疫不僅貢獻著海爾力量，也賦能其他企業有效復工增產。
除了不可抗力的損失之外，新冠疫情還給所有企業出了另一道考題：一種關于企業組織制度的思考。
凱文·凱利曾說，“要想誕生出新的、出乎意料的、真正不同的東西，就必須放棄自己主宰一切的王位。最智慧的控制方式必將體現于如何脫離控制。”不論主動還是被動，如今，組織的層級界限漸漸消失，那組織的力量從何體現？
疫情之下 ，當原有的中心化組織模式和生產流程被打亂，由于各地的情況不同，如何能在做好防護的情況下，逐步、因地制宜的恢復生產？當習慣于逐級匯報的“計劃經濟”工作模式，突然不能如常，組織被疫情切割的情況下，“神經末梢”的員工和分部門還有多少能動性和力量？這將成為一個企業抗風險能力的硬性指標。
面對這道考題，像卡奧斯COSMOPlat這樣的海爾各個小微平臺做出了優異表現：在抗疫捐贈、復工復產、做好客戶服務、賦能其他企業以及對于黑天鵝抵抗能力的表現中，都充分展示了靈活性和有序性。而它的表現，只是海爾給出的答案之一。從這答案背后透露出海爾完整的解題思路，正是過往看起來很特殊的“人單合一”、“小微”、“鏈群合約”模式。 疫情雖然是不可抗力的風險，但大抵所有的風險都是不可預知的。
從捐贈到復工，小微的大力量
新冠疫情中，海爾是最先響應的家電企業。1月18日海爾國際細胞庫便緊急調集首批物資援助武漢。隨后海爾調動全球資源，進行連續四輪的捐助，從現金、醫療防護設備、物聯網家電到抗疫突擊隊、開通綠色物流通道、支援武漢醫療隊。
? 火神山醫院周邊兩公里封路，海爾抗疫突擊隊就兩個人一組，把冰箱肩扛手抬送進了病房，并安裝到位
海爾的抗疫行動具有一個很明顯的特點：總是能由系統的“神經末梢”最先覺察到抗疫前線最缺什么，然后第一時間響應，提供援助。
前線封鎖，運力大幅度下降，海爾旗下的日日順物流早在疫情蔓延之初，就開通24小時熱線電話，讓條件適合的日日順小微為武漢地區開辟了一線生命線和輸血線。
? 海爾從全球捐贈的物資，由日日順物流第一時間送到武漢抗疫一線的協和醫院
武漢封城之后，發現防疫物資供需信息有盲點，海爾的創客自發連夜工作兩天在卡奧斯平臺上線醫療物資信息共享資源平臺，實現了防疫物資的供需信息及時、準確零距離互聯互通。
這種來自末端的自發性和自驅性還體現在復工復產上。
截至2月16日，海爾國內15個園區52家工廠中，除了武漢園區及3家工廠未復工，其他14家園區、49家工廠順利復工。
復工不僅建立在嚴格的防控程序上，各小微的細心保障、暖心關懷甚至被當地政府引以為模板。
在海爾合肥洗衣機工廠中，光就餐就有8個嚴格的防疫環節，并實行“一個流”用餐制。
“一個流”，本是生產的概念，指從前到后一個接一個次序進行，中間不等待、不交叉、不反復。而在合肥洗衣機工廠的用餐中便引入了這個生產標準：獨立區域不影響，一次就能完成排隊取餐、就餐、回收的流水過程。
這種餐廳模式在合肥電視臺的報道中，被譽為：吃出了機場的感覺。
防控期間交通不如往常一樣順暢，乘坐公共交通也憂心增加感染的風險。但在多個海爾園區，交通問題早被解決。“海爾號”復工班車為創客設立了多個停車地點，上車前嚴格進行體溫檢測，上下車及時地消毒，無論風與雨、晝與夜，在海爾號里去復工是安心的、安全的、有保障的。
疫情期間，“Tony老師”無法開業，海爾干脆把理發老師們請到各地園區設立理發點。理發的過程中實行嚴消毒、零等待、零聚集。
? 海爾膠州工業園中，理發老師在給海爾創客理發
黃島中德滾筒洗衣機園區一位“Tony老師”為海爾員工免費理發過程中，使用卡薩帝洗衣機對用后濕毛巾進行烘干，由于效果好，且殺菌功能完善，當即決定準備購置一臺在理發店內使用。
在海爾，這樣的復工案例還有很多。復工不是海爾集團自上而下的行政命令，而是創客和小微的自主選擇，他們要為自己的“事業”負責。不論是小微主還是創客，他們明晰自己的長處與短處，能夠審視自己的情況和用戶的需求，再決定是否復工和怎樣復工。而海爾平臺則是他們的貼心服務和支持者。
青島洗護勝利中百店的欒曉玲根據當前疫情現狀，店開不了門，自己展開了一場“足不出戶，健康購物”的場景直播。2月12日下午的150分鐘直播線上線下共交互近11500人。直播當天帶貨成交額相當于門店近半個月的營業額。
這場直播背后，則是一場創客們自主的通力合作。為了更精準的鎖定粉絲，中百渠道所有顧問師、中百集團客戶一起發力引流。他們將意向用戶單獨建群，在各渠道傳播活動海報，對群內客戶實時服務，區域群、渠道、客服三者共同發力，最終通過線上的零距離交互，滿足用戶需求。
如此情景還有很多，在武漢前線的服務中，在復工工廠內，在全國各地的海爾園區內……“人單合一”模式下，創客的活力及自主能動性極大被激發，他們通過各種方式的零距離交互，不僅因地制宜地自主高效復工，更在陸續、持續滿足用戶需求。
卡奧斯COSMOPlat的賦能與海爾的鑰匙
疫情給供需和消費上了把鎖。
或者說供需兩端之間從來都有模糊的地帶，而隨著疫情的發生，這個地帶更寬廣和模糊了。突然而至的黑天鵝亦催生了新的需求。
這些需求的情況不一，有的是不變的，依舊是剛性的，比如居民對于生活必須品的消費；有些需求是延遲的，比如對于家電、聚會、娛樂設施的消費；有些則是新增的，比如更多人需要健康生活的解決方案。
如果與需求相關的各產業鏈條的上下游無法打通，則影響到整個社會經濟的復蘇。 只有掌握多種解決供需矛盾的鑰匙，企業在抗疫和復工復產中才能響應快速、行動準確。海爾根據用戶的需求不同，在其獨特的、不斷自我迭代的模式之下，把這些需求分類，進而逐個定制化地解決問題。
海爾卡奧斯COSMOPlat工業互聯網平臺，則是這種關鍵鑰匙之一。
卡奧斯COSMOPlat是海爾2017年推出的具有中國自主知識產權、全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺。它亦是海爾“數字化重生”的成果，不僅對內部對接，更給外部各種資源賦能。
卡奧斯COSMOPlat將用戶需求和智能制造體系連接，用戶可以在該平臺上全流程參與產品設計研發、生產制造、物流配送、迭代升級等環節。
有了用戶的參與，需求端明確，“用戶需求”驅動企業創新，企業可為用戶提供更好的產品解決方案。如此良性的循環往復、不斷自我進化，把以往的“企業和用戶之間只是生產和消費關系”的傳統思維，轉化為了“創造用戶終身價值”。
這種精準的、升級的解決供需兩端的模式，在疫情中證明了自己的價值。
隨著新冠肺炎疫情的暴發，物資供需信息不明確、需求無應答以及物資供應不透明、不及時等一系列問題都爆發出來，2020年1月26日（大年初二），卡奧斯COSMOPIat一個創客在工作群里提出搭建一個資源對接平臺的想法，迅速得到大家的響應。1月27日，平臺上23名創客自發組織無邊界鏈群團隊進行開發。
隨后的48小時里，不斷有鏈群主動搶入，大家連軸轉，一天只吃一頓飯，每天微信開會到凌晨三四點……僅用48小時，在1月30日，卡奧斯COSMOPlat新冠肺炎疫情醫療物資信息共享資源匯聚平臺上線。
平臺甫一上線，其供需信息及時、準確，零距離互聯互通并可更高精度更高效率匹配資源的功能，立刻發揮了巨大作用。
2月1日，中國中醫科學院廣安門醫院負責人馬濤將醫院對體溫槍的需求提報到卡奧斯COSMOPlat。10小時后，馬濤成功聯系上能夠提供體溫槍設備的深圳市長坤科技有限公司，并得到1000個體溫槍的醫療物資。
此前，馬濤的醫院已經向社會求購一周，卻無法解決需求。卡奧斯COSMOPlat10個小時就精準解決問題的速度，讓馬濤感到詫異和驚喜。2月2日晚，馬濤又在平臺上追加了兩萬個體溫槍。
卡奧斯COSMOPlat接到需求后，再次實現精準對接、快速匹配，第一時間響應院方需求，完成了醫院與深圳市長坤科技有限公司的匹配。
當卡奧斯COSMOPlat精準的供需信息反映到其他公司的時候，也將會為公司的復工生產賦能。
在重要的醫療物資——口罩的需求對接上，卡奧斯COSMOPlat與山西省侯馬市政府、侯馬經濟開發區及生產企業積極對接，緊急啟動醫用口罩防護用品生產線項目。
2月7日，由卡奧斯COSMOPlat成功賦能山西省首條全自動醫用口罩產線落地
依托卡奧斯COSMOPlat強大的供應鏈生態能力，海爾工業智能研究院整合資源，第一時間為侯馬市提供了醫療口罩端到端全流程的解決方案，在48小時內完成了核心產線、設備、原材料等生產資源的調配。2月7日，由卡奧斯COSMOPlat成功賦能的山西省首條全自動醫用口罩產線落地，日產標準一次性醫用口罩達10萬只。
現在，面臨中小企業復工復產難的問題，新冠肺炎疫情醫療物資信息共享資源匯聚平臺已迅速迭代為企業復工增產服務平臺。企業可根據平臺上的需求信息，精準開工，訂單先行。需求方亦可在卡奧斯COSMOPlat上發布需求，進而快速匹配資源。
山東淄博服裝企業海思堡集團，依托卡奧斯COSMOPlat強大的生態供應能力，在3天內實現了復工轉產醫療防疫物資。在這一過程中，平臺為海思堡集團高效精準匹配防護服、口罩等物資生產設備和原材料，同時提供產線規劃、流程工藝操作等全流程解決方案。
? 由卡奧斯COSMO賦能的海思堡集團，在3天內實現了復工轉產醫療防疫物資
從1月30日平臺上線以來，已服務全國醫院930家，社區、企業等500多家，成功發布和匹配防護物資需求5000多萬件。吸引了來自政府部門、各地醫院、醫療企業、物流企業等組織機構上平臺發布、對接供需信息。
卡奧斯COSMOPlat是海爾“數字化重生”的重要成果，但卻不是唯一一把鑰匙。
你會詫異于這場疫情之下，去中心化和去中介化的海爾表現出來的戰斗力和神經末梢的能動性。
據海爾智家的表述，海爾整個洗滌產業陸續開展了系列性的直播活動，中心直播、渠道直播、智家直播共計完成了3000多場。洗滌產業通過新的嘗試，為用戶帶來更多洗護生活方式。
在武漢前線，別的品牌找不到人進行產品維修時，沖在前面的往往是海爾；在物聯網健康家電產品中，亦早為用戶定制了健康生活解決方案......
自以為非、早早布局、顧己顧人，在海爾身上，你能發現“變”是永恒的，隨著時間、地點、社會條件的改變，海爾的行為、組織模式始終在變，在進化；“不變”也是永恒的，有些東西卻一直堅持、始終不變，那就是始終以用戶需求為中心的不懈追求。
為什么海爾總能以變制變
這個時代唯一“不變”的事就是“變”，而且變化越來越大、變化的腳步越來越快。如何應對變化，已經成為所有人生存和發展的關鍵能力，對企業來說莫不如是。對海爾而言，35年前砸下去的大錘，就早已標志著“變革”將內化于海爾自身，成為海爾的一種生活方式。
正如張瑞敏曾經所說：“用一句話說，我們是天天都在想著‘以變應變，以變制變’。”而這35年中，不斷創新并打破平衡的背后，是一個“以人為本”的海爾。可以說，海爾發展的每一步，都是從激發人的主觀能動性出發，都離不開以人的價值為核心的理念。
以成就人的價值為目的的“人單合一”模式，是海爾變革提速的重要節點。此時，距張瑞敏提出“人單合一模式”已經過去十五年。
十五年間，對“人單合一”模式，夸獎者有之，蔑視者有之，有些人認為其太激進，組織的創新走在了生產力的創新之前。但是組織力和生產力并不是兩個矛盾的、不可分離的主體，高效的組織力決然不是生產力創新的制約，而是催化劑。
組織雖然在變化，但為用戶服務的原則是不變的。用戶需求隨著經濟發展不斷在提高，組織的形式、產品的品質、服務的模式自然要不斷迭代變化。而這種變化除了可以更好地服務客戶和用戶，“化整為零”天然就對風險具有強大的抵抗能力。
“人單合一”模式下，小微和創客有“三權”（現場決策權、用人權和分配權），所以能動性更強，能夠在面對客戶需求時，自主抉擇，自負盈虧，自然要想盡一切辦法來為用戶更好的服務。
當疫情突然來臨，需求的主體變成了抗疫前線，海爾的小微們、創客們自然不會只等著上級下命令才開始行動，他們會不斷了解用戶需求，并根據自身特點，依托平臺的資源和服務，盡可能全方位滿足抗疫需求，其效果自然和別家單一的捐款捐物不同。
這種能動性背后的核心，其實仍是海爾堅持的“始終以用戶為中心”，并且圍繞這個中心不斷創新、迭代，只不過變換了服務主體。
重構即是改變，就是建立新機制。從2005年張瑞敏提出的“人單合一”，到如今的“鏈群合約”，這是一條海爾不斷自我創新的進化之路。在組織力量不斷增強和平臺資源的賦能下，小微的活力不斷被激發，“鏈群搶入”更打破“三個和尚沒水吃”的邊際遞減規律，變成挑水競賽。
? 2018年3月7日，海爾集團首席執行官張瑞敏在哈佛商學院進行公開演講
當組織中的每一個人都對結果負責，再不斷用各種方式將其深化，可以演變為一種自驅動、自優化、自增強的組織形式，自然形成一種在任何情況下都非常具有張力、靈活性、自發性的戰斗力。
無論是抗疫、復工還是海爾卡奧斯平臺的各種成果，本質上都是以用戶為中心不斷自我迭代的組織所催生的。 外部環境是變化的，用戶的需求是動態的，員工也是活的，企業當然要擁抱變化，積極讓每一位員工和用戶成為主體，而不是固守一種規則，一種模式。
康德說過：人是目的而不是工具。
凡成大事，立百年的企業，無不如是。
請輸入驗證碼