新冠肺炎疫情來勢洶洶，已經在全世界掀起了一場重大戰(zhàn)役。環(huán)球同此涼熱，疫情不僅對人民的生命安全造成巨大威脅，對經濟的影響也越來越凸顯。做企業(yè)總是和各種不確定性打交道，特別是當下我們既要與新冠肺炎做斗爭，還要面對潛在的經濟下行的壓力，著實不易。
企業(yè)要如何度過難關？這個問題我已不是第一次回答。歷史上金山軟件最困難時差點發(fā)不出工資，卓越網創(chuàng)業(yè)時也經歷了非典疫情。2008年金融海嘯席卷全球，很多年輕的創(chuàng)業(yè)者面對2009年的形勢不知所措。那時我主要是一名天使投資人，于是我在博客中分享了自己的經驗，后來被媒體總結為五個“過冬錦囊”。
十一年過去了，我相信這五個辦法依然很有價值，因為小米一直在踐行，既是對極致效率的自我追求，客觀上也是一種未雨綢繆：以四季常態(tài)過冬天，則冬天亡；以冬天態(tài)度過四季，則四季存。抵抗疫情造成的經濟次生災害，需要全社會積極應對，其中企業(yè)無疑扮演了重要的角色。在此，我把這篇博文增補修訂，加入新形勢下的思考，希望能跟大家討論共勉。
面對危機的五個建議 ——2009年博客文章
步入2009年后，幾乎所有人都領略到這次冬天的寒意。不少人問我，創(chuàng)業(yè)公司如何過冬？
我的回答和大家一樣：現(xiàn)金為王。持有足夠的現(xiàn)金量是生存的關鍵。我在二十年的職業(yè)生涯中，遭遇過多次冬天，甚至在1997年9月管理北京金山的時候差點發(fā)不出工資，所以無論壓力有多大，我堅持企業(yè)安全第一，保持充足的現(xiàn)金量。有了足夠的現(xiàn)金，的確可以輕松過冬。但我認為問題的核心不是現(xiàn)金，而是企業(yè)的基本生存技能：成本控制。
如何有效控制成本呢？這的確是一個非常復雜的問題，和大家分享一些我的經驗。
01建立全員成本意識
1. 成本意識要從公司創(chuàng)建開始建立。互聯(lián)網泡沫時期，資金成本比較低，創(chuàng)業(yè)公司比較容易融到了錢就開始“豪華型”創(chuàng)業(yè)。這些創(chuàng)業(yè)者沒有過苦日子的經驗，以為未來一帆風順，就開始大把燒錢，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難，或者市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化，企業(yè)很容易倒閉。平時沒有成本意識，真正遇到問題的時候再建立非常困難，由奢入儉難！
2. 成本意識只有從老板開始，才有可能貫徹全員。如果老板不以身作則，不反復強調，不建立成本控制的體系，整個企業(yè)成本管理一定非常混亂，也不容易成功。比如，華人世界的首富李嘉誠，一塊普通的電子表一戴就是二十多年，我相信李嘉誠旗下的企業(yè)成本控制一定會非常出色。（事實上能穿越周期的偉大公司，比如宜家等，他們的創(chuàng)始人都保持了知行合一，你無法想象一個本身生活極盡奢侈的老板能帶領團隊嚴控成本，長期保持高效運轉）
3. 成本控制體系成功的關鍵在于建立全員成本意識。沒有全員的共識，各項成本是無法管理的， 會到處漏水。只有建立了這樣的意識，各種方案才能實施。
遇到現(xiàn)金短缺的時刻，所有管理者的方案都是增收節(jié)支。我也非常贊同增收和節(jié)支兩手都要抓，但增收談何容易，市場競爭如此激烈，短期見效可能性不是太大。而只要自己努力，強化管理控制，成本很容易就降下來了。這里，比較難的是建立全員的成本意識，你可以告訴所有人：“省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當于賺三塊錢”。原因很簡單，一般企業(yè)賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等，還需要交銷售稅等，能剩下三分之一就算非常不錯了。
02在成本上嚴格把控
控制成本的能力是任何企業(yè)都需要的基本技能。企業(yè)任何時候都需要控制成本，每個企業(yè)家都應該知道“勤儉治家”的重要性。在冬天的時候，股權融資、銀行貸款都非常困難，企業(yè)的資金壓力陡然增加，很多人束手無策，控制成本的壓力立刻凸顯出來。
實施控制成本的要領是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。
省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。比如，辦公室我們可以租用便宜的辦公室，但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂，如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。
不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，很多創(chuàng)業(yè)者覺得一起創(chuàng)業(yè)的員工很辛苦，在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等非常大方，甚至基本不管。這些錢，創(chuàng)業(yè)的時候的確不多，但這種風氣一旦養(yǎng)成，很難改善，人一多，再遇到個別不自覺的人，這幾項成本就是天文數(shù)字了。其實，回報員工的方式很多，比如給與更好的報酬或者更多的股票等，不應該在管理上放松。
小米為員工提供了非常好的辦公條件
03把費用分成固定費用和變動費用兩塊
企業(yè)的費用大致分兩類，一類是固定費用，每月都必須支付的，比如人員費用、房租、水電費用、帶寬、辦公設備及服務器折舊等；另外一類是變動費用，比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。
固定費用非常可怕！這些費用一旦開始花，每個月都必須花，很難終止。還有，一旦習慣后，一般不會想到取消。所以，一定要高度重視固定成本，比如租用新的辦公室、租用IDC機房、隨意增加員工等。如何控制呢？在每年、每季度預算會上的重點就是固定費用的分析。
變動費用每項看上去并不多，一個月總數(shù)好像也不大，但累積起來總數(shù)并不小。比如對于一兩百人的公司來說，每個月多三萬電話費，看起來并不多，一年就是三十六萬！！！還有很難管理的打車費、招待費等。這項成本是每月財務分析會的重點。如何管理交通費、電話費、招待費三項最難管理的費用呢？各家有各家的高招，以后我詳細介紹我用過的一些辦法。
這樣分類的好處在于，企業(yè)必須花的錢相對可控。一旦遇到危機，先停掉所有的變動費用，然后分析固定成本，逐項定計劃消減，整個成本就一步一步控制下來了。在2003年，非典前金山費用大約在450萬/月，我們發(fā)布控制費用的緊急要求后，成本迅速控制在250萬/月以內。
04嚴管應收款和庫存兩個基本點
小企業(yè)頭等大事是關心現(xiàn)金存量可以發(fā)幾個月的工資；大企業(yè)，帳上的現(xiàn)金比較多，首要關心的是現(xiàn)金流，如果當月賺錢但是現(xiàn)金流是負的，一定要認真核查，如果有問題，要及早解決。差距一般在應收、庫存、固定資產采購上。固定資產采購一定比較慎重，這里我們就不討論采購管理的問題。所以，管理現(xiàn)金流就是管理應收款和庫存問題。
有位企業(yè)家說得非常形象：“應付款是一定要付的，應收款是一定收不回來的”。一定要嚴格管理應收款：修改銷售政策，盡量現(xiàn)款銷售；成立專門小組負責催收應收款，控制應收款的增長。
同時注意好庫存管理，所有業(yè)務主管定期到庫房現(xiàn)場辦公，解決庫存相關問題，加大庫存處理的力度和速度，保持庫存的周轉效率。
05省錢有技巧要靠群策群力
智冠老總王俊博年過半百，是臺灣游戲業(yè)泰斗級的人物。我向他請教成本控制的問題，他說很簡單，比如請客，要讓客人滿意還要控制成本，怎么辦？“在最貴的地方點最便宜的菜，在便宜的地方點最貴的菜”。一句話把控制成本同時要做好事情的精髓說出來了。
互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要買服務器。很多人第一反應就是要買名牌服務器，穩(wěn)定，服務品質好，可是這樣的服務器一臺就是兩萬多。但創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒錢怎么辦呢？一個創(chuàng)業(yè)者告訴我，他們買的全部是破產網游企業(yè)的服務器，幾乎全新的服務器，只要兩三千塊錢。另外一個創(chuàng)業(yè)者告訴我，他的服務器全部是電腦城里組裝的PC機，用軟件辦法解決穩(wěn)定性問題。省錢的招數(shù)很多，只要大家愿意琢磨交流，有很多辦法。Google用的服務器就是組裝的PC。
我再舉一個例子就是做廣告。1999年我們啟動了金山詞霸“紅色正版風暴”的大型市場活動，但我們總共只有四十萬的預算，怎么辦呢？為了給市場足夠的震動，我們想了很多辦法。比如投《電腦報》廣告，正常情況下應該一期報紙投幾個整版，我們在一期中只投了連續(xù)四個 1/4頁廣告，再在其他每一頁都投了一個欄花廣告，這樣，給讀者的感覺是幾乎每頁都有我們的廣告，鋪天蓋地，實際上只花了一個整版再加幾個欄花的錢。
最后，我總結一下如何過冬的主要觀點：對于現(xiàn)金充沛的企業(yè)，在冬天要大膽。別人恐懼的時候，各種運作成本都很低，比如市場費用、員工的雇傭成本等，這時大膽擴張，可以用較低成本建立較高的競爭門檻。
現(xiàn)金嚴重不足的企業(yè)，嚴格控制成本。認真檢查固定成本，每項固定成本都要問一下是否可以節(jié)約，如每月支出的辦公室、帶寬等；變動成本盡量取消。還有，盡量只做六個月以內能產生收益的項目。
活下去才是硬道理，這就是創(chuàng)業(yè)的生存法則。
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以上就是我2009年時發(fā)表的博文，主要面對的是創(chuàng)業(yè)公司，后來被總結為實現(xiàn)企業(yè)控制成本過冬的五個錦囊。2010年，我選擇再次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了小米。十年過去，對于企業(yè)如何度過難關又有了一些新的思考。
首先需要說明一點，嚴控成本的本質是提高效率。控制成本對于任何一個公司都非常重要，但其根本目的和出發(fā)點是提高效率。片面地以低成本為目標，可能熬一時的危機，但無法在未來的競爭中立足。只有以提高效率為目標，才能在危機中保持長久的戰(zhàn)斗力。
小米的創(chuàng)業(yè)選擇了一條極為艱難的道路，需要在“硬件+新零售+互聯(lián)網服務”的鐵人三項中成為全能選手。過去十年，小米模式得了到充分的驗證，用9年時間成為了最年輕的世界500強，用6年時間成為了智能電視的中國第一，現(xiàn)在還是全球排名第四的手機品牌。這其中，效率就是小米模式的靈魂。
小米效率的提升來自運營成本，尤其是交付產品給用戶時交易成本的極大降低。小米獨特的商業(yè)模式使得商品既好又便宜得以實現(xiàn)，建立了用戶信任。而持續(xù)贏得用戶的信任，是一家公司長久發(fā)展的基石。
因為我們要面臨的絕不止眼前一個難關，經濟活動起起伏伏，誰也不知道明天和意外哪一個先來。企業(yè)只有真正實現(xiàn)世界級的效率，才能擁有穿越經濟周期、持續(xù)抓住行業(yè)涌現(xiàn)的新機會和長久保持優(yōu)秀運營表現(xiàn)的能力。
第二，要穿越經濟周期，企業(yè)還應該具備持續(xù)創(chuàng)新的能力。創(chuàng)新既包括產品的創(chuàng)新，也包括商業(yè)模式的創(chuàng)新。對于一家企業(yè)，創(chuàng)新的本質就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并從中找到發(fā)展機會。這既是企業(yè)的社會職能，也是企業(yè)不斷進步的源動力。
回顧過去的幾次危機，成功越過的企業(yè)都擁有持續(xù)創(chuàng)新的能力。危機是一場考驗，是推動反思的終極命題，是企業(yè)價值、模式和生長潛力的試金石。不論非典還是新冠肺炎，災難本身不會利好任何事情。但能夠在危機中發(fā)現(xiàn)問題，并找到問題的解決之道，無疑擁有更好的生存優(yōu)勢。在這次疫情中，長時間大范圍的隔離給人們的生產和生活帶來了很大的不便，因此能解決這一問題的“非接觸經濟”就獲得了很大的發(fā)展，同時居家在線辦公的大規(guī)模辦公也給更高效、更緊密的協(xié)同工作開啟了寶貴的實踐可能。在危機中，每個企業(yè)遇到的問題都不一樣。比如這次疫情，餐飲行業(yè)最突出的問題是現(xiàn)金流，對于手機行業(yè)最重要的是庫存安全和供應鏈問題。如何以創(chuàng)新的思維解決問題，是戰(zhàn)勝疫情影響的關鍵。
第三，任何時候都要有戰(zhàn)勝困難的勇氣。
相信大家都會同意，在這次疫情中，英勇無畏的醫(yī)護人員給了我們最多的感動。這種面對生死的勇氣，是我們所有人的精神財富。我時常在想，白衣天使其實也都是一個個平凡的人，他們的勇氣從何而來？后來我明白了，勇氣的背后是沉甸甸的責任。
不久前，小米10系列開了一場純線上直播的發(fā)布會，這在高端旗艦手機中還是破天荒頭一次。很多人都問我，我們?yōu)槭裁锤矣谶@么做？其中最重要的一個因素，就是行業(yè)的合作伙伴非常希望我們開這樣一個發(fā)布會，振奮行業(yè)的士氣，激發(fā)市場活力。那時我們感覺到，作為行業(yè)的一份子，作為中國經濟的一份子，我們的肩膀上也有沉甸甸的責任。企業(yè)是我們經濟生活的主體，在面對困難時不妨多想想對員工、對投資者、對合作伙伴、對社會的責任。我們多堅持一天，冬天就遠離一天，春天就走近一天。
最后我想說的是，沒有一個難關不可逾越，無論面對什么危機，信心比黃金還要珍貴。
疫情是一場突如其來的災難，但放在歷史長河中也不過是一瞬間。企業(yè)要戰(zhàn)勝時間，必須要目光長遠，看到五年甚至十年以后的大趨勢。有了這樣的視角，任何難關都不足以動搖對未來的信心。
早在2010年創(chuàng)業(yè)之初，小米就以推動商業(yè)領域效率革命為己任，選擇了競爭最激烈的智能手機戰(zhàn)場中最艱難的一條創(chuàng)業(yè)路。2013年，小米就判斷未來是萬物互聯(lián)的時代。2019年，小米正式啟動了“手機+AIoT”雙引擎戰(zhàn)略，決勝5G和萬物智慧互聯(lián)。對于這樣巨大的機遇，疫情只是一個插曲，疫情過去后將會迎來高速的發(fā)展。
疫情當前，我們除了勇氣之外，也要找到信心的來源。我建議不妨著眼所在行業(yè)的大趨勢，腳踏實地鍛煉好基本功。這樣在危機過去之后，必將迎來春光燦爛的未來。
令人欣慰的是，戰(zhàn)疫進展越來越好，好消息不斷傳來。一面是方艙醫(yī)院關門大吉，另一面是正常的工作生活正慢慢回歸。小米10系列發(fā)布以來，在政府支持、合作伙伴的努力下，工廠復工速度不斷加快，相信不久后，就能迎來全行業(yè)的全面復蘇。小米已經作好了準備，繼續(xù)推出感動人心的新品，為國家的5G戰(zhàn)略落地添磚加瓦，讓大眾的智能生活變得觸手可及。
我相信，命運總會獎勵樂觀嚴謹、勇于行動的人。大家一起加油吧！
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